Introducción

Para mi tesis final del Máster en Gestión Económica y Políticas Globales, estudié detenidamente el modelo de las Organizaciones Exponenciales (ExO) con el objetivo final de comprender si podía aplicarse a las PYME en el particular panorama italiano. Las pruebas empíricas han arrojado algunas conclusiones muy interesantes. En particular, cómo la mayoría de las personas entrevistadas (que forman parte tanto de la Purpose Alliance como de la OpenExo Community) destacaron cómo el modelo original experimenta necesariamente una evolución que conduce a una estructura de ecosistema orientada al propósito.

La búsqueda de un propósito se está convirtiendo en un tema cada vez más extendido tanto a nivel académico como profesional. En particular: «Tanto los individuos como las organizaciones necesitan dar sentido a su existencia. Necesitamos hacer cosas que nos hagan sentir vivos, que nos hagan creer en lo que hacemos y que nos hagan sentir que lo que hacemos tiene sentido. » (Palao, Purpose Alliance 2021).

Teniendo en cuenta la creciente atención en torno a este importante tema, y gracias a la valiosa orientación y contribución de Vittorio Sommella y de algunos otros miembros de esta extraordinaria comunidad, también he querido profundizar, en la posición de numerosos autores destacados que ciertamente han validado y proyectado la propósito de convertirse sin duda en uno de los temas más relevantes y discutidos de estos tiempos de profundos cambios:

– Simon Sinek en «Starting from a why» sostiene que pocas empresas o personas pueden articular claramente por qué hacen lo que hacen;

– Gene Corfield, de HBR (Harvard Business Reviews), presenta cómo el propósito puede declinarse en 3 niveles diferentes;

– El director general de Microsoft, Satya Nadella, destacó recientemente: «Es en tiempos de gran agitación e incertidumbre cuando nuestra capacidad para mantenernos arraigados en nuestro sentido de propósito y permanecer fieles a nuestra identidad es de suma importancia.»

Espero que disfruten de estas consideraciones y hallazgos.

Por favor,

Roberto.

Consideraciones generales sobre el inicio de los ecosistemas impulsados por el propósito. Escrito por: Roberto Mario De Stefano, Vittorio Sommella.

Inicio y evolución de las Organizaciones Exponenciales.

Desde 1955, el 90% de las empresas de Fortune 500 han desaparecido y, a partir de 2021, sólo 52 empresas aparecen en ambas listas. Al ritmo actual de rotación, aproximadamente la mitad de las empresas actuales del S&P 500 serán sustituidas en los próximos 10 años (Perry, a, 2021)

¿Por qué?

Como sabemos, las dos últimas décadas se han caracterizado por la llegada de numerosos cambios a la sociedad debido a la introducción de muchas innovaciones tecnológicas. Estas innovaciones tuvieron un gran impacto en muchos aspectos de nuestras vidas. La robótica, la nanotecnología, la impresión en 3D, la inteligencia artificial, por nombrar algunas, y combinadas con la abundancia de información, han modificado considerablemente el escenario y las perspectivas a nivel empresarial y corporativo. En cierto modo, una rotación tan grande de empresas podría indicar un mercado muy dinámico, sin embargo, esconde una realidad mucho más amplia e interesante. Muchas empresas ya se encontraban en una situación crítica mucho antes de 2020, pero la pandemia de Covid-19 ha aumentado las dificultades de la situación y ha acelerado la necesidad de un cambio radical.

En este escenario, muchas empresas simplemente ya no pueden ser competitivas. Como dijo Peter Diamandis, «no tienen las competencias necesarias para seguir navegando en la cresta del tsunami de la cuarta revolución industrial, lo que les impediría verse desbordados». Operando en este contexto de incertidumbre y volatilidad, se hace difícil no sólo competir sino mantenerse vivo. Los cambios tecnológicos, económicos y sociológicos (Marchese, Corso, Gastaldi, 2020), combinados con la convergencia de fuerzas estratégicas -como la globalización y la hipercompetencia- han generado una intensificación de los retos de gestión (Hamel G., Turner N., 2012, 2018).

Además, los mercados están mutando rápidamente y las tecnologías siguen alterando el juego de industrias, empresas y personas enteras. Este dinamismo está bien descrito por el V.U.C.A. (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), un acrónimo introducido hacia el final de la Guerra Fría para describir la aparición de un paisaje global completamente nuevo que requiere enfoques innovadores y diferentes tanto en las empresas como en la sociedad.

En este escenario, sólo una raza específica de empresas (como Google, Tedx, Uber, Airbnb, Zoom, sólo por nombrar algunas) parecía ser extremadamente resistente e incluso aprovechar ciertos elementos para producir un impacto desproporcionadamente grande en comparación con sus pares (Perry, aei, 2014).

Las Organizaciones Exponenciales (o ExOs) destacan su capacidad para domar el V.U.C.A. y seguir una trayectoria de crecimiento exponencial (Ismail, Palao, Lapierre, 2019). Se puede decir que las OE pueden competir en un mundo VUCA implementando modelos organizativos no convencionales (poliarquía, organización plana, etc.) explotando ecosistemas innovadores y plataformas digitales. Lo que caracteriza a los ExOs es el nivel de disrupción que aportan a sus industrias y campos. Domar el vacío es una de las características más importantes para convertirse en organizaciones exponenciales (Hamel G., Turner N., 2012, 2018). En el primer libro «Exponential Organizations» aprendimos cómo las verdaderas ExOs tienen un MTP«Massive Transformative Purpose» (Propósito Transformador Masivo); su máxima aspiración, el objetivo final de la propia organización. En la espina dorsal de las organizaciones exponenciales, encontramos el MTP: el primero de los once atributos, sin el cual parece imposible definir una empresa como ExO. Un TPM se convierte en la condición sine qua non para desarrollar y evolucionar todos los demás atributos (S.C.A.L.E e I.D.E.A.S). Es el mundo que se quiere conseguir (Palao, Herrera, 2021).

A medida que los ejecutivos de nivel C y los altos directivos se familiarizaron con el modelo ExO, la pregunta natural fue «cómo» transformarse en una ExO; cómo lidiar con la compulsión del sistema inmunológico corporativo de bloquear la innovación y el cambio, aprender a implementar las metodologías adecuadas orientadas a la innovación y utilizar un enfoque de aprendizaje para construir capacidades organizativas internas? ¿cómo desviarse de un modelo de negocio lineal, conectar con la abundancia y volverse realmente exponencial? (Ismail,Palao,Lapierre, 2019). Fue entonces cuando fundadores, colaboradores, profesionales y personas del ecosistema ExO reconocieron la necesidad de un tipo de viaje diferente. La comprensión de que la transformación de una organización no proviene de la introducción e implementación artificial de los atributos ExO, sino de la evolución de las personas en el corazón de la propia organización. El proceso paso a paso que se describe en el libro«Transformación exponencial» es la culminación de los profesionales de ExOs y de su experiencia en la ejecución de proyectos de innovación y transformación durante los últimos 15 años, en los que han participado más de 200 consultores de innovación que han aportado información esencial.

Sin embargo, aunque el modelo ExO Sprint ofrece muchas soluciones prácticas para abordar el reto de la transformación, es la mentalidad la que se convierte en el atributo clave de esta actividad.

Entonces, ¿cómo ven algunos de los protagonistas del modelo ExO la realización de esta evolución? He aquí un extracto del análisis realizado por Roberto Mario De Stefano en su tesis «El modelo de organización exponencial: un estudio sobre su aplicabilidad a las PYME italianas». A continuación se enumeran algunas de las respuestas a una pregunta específica: «¿Cuál es la evolución del modelo exponencial y cómo cree que cambiará en los próximos 10 años?»

El siguiente análisis se llevó a cabo mediante un software de análisis cualitativo llamado «Taguette», con esta aplicación es posible introducir los códigos de las fuentes teniendo en cuenta determinadas palabras clave, para destacar y perfilar los conceptos más recurrentes.

Las palabras clave a las que se hace referencia son las siguientes: Ecosistemas, Propósito, ExO, MTP, Modelo, Valor, Apalancamiento, Atributos, Mejora, Transformación.

A partir de las veintidós entrevistas originales realizadas (puede encontrarlas en este enlace), extrapolamos algunos conceptos y opiniones clave que presentamos a continuación. La idea principal que se desprende de las pruebas empíricas es que el modelo está evolucionando rápidamente hacia una estructura de ecosistema cada vez más orientada a los objetivos. Esta idea, compartida por varios entrevistados, es también fuertemente apoyada por los autores, que, gracias a este análisis, encontraron las pruebas para formular la hipótesis básica de este trabajo.

Partiendo de la evidencia más común, queremos empezar con Francisco Paloao que desde su experiencia directa y gracias a la aportación de 150 personas de 25 países, subraya el concepto de Propósito, creando todo un modelo en torno a él. «I creen que surgirán nuevos entornos en los que el concepto de organización puede quedar obsoleto o ser menos relevante en el futuro. Creo que más allá de las tecnologías y la abundancia el elemento clave de todo lo que hacemos es el «por qué», y ese es el propósito que es uno de los elementos clave de las organizaciones exponenciales y una de las cosas que más le importa a la sociedad hoy en día. Ya no se trata sólo de crecer, sino del impacto que cada uno de nosotros puede tener en el mundo. Y al mismo tiempo, veo que cada día el concepto de organización es menos relevante, y podemos ver la aparición de ecosistemas, formados por muchas organizaciones que trabajan juntas al mismo tiempo hacia un objetivo común».

También Salim Ismail teoriza una hipótesis similar, aunque con matices diferentes:

«Estamos preparando la segunda edición [of Exponential Organizations], creemos firmemente que el modelo es muy sólido. Lo que puede cambiar es el énfasis en los diferentes atributos. Durante los primeros, creo que seis u ocho años, la PTM fue realmente importante y estamos viendo que muchas empresas se centran en la PTM. Ahora los dos grandes, en mi opinión, serán la comunidad, para crear una base de fans y un ambiente a tu alrededor. El segundo son los algoritmos, ya que cada vez tenemos más conjuntos de datos y más análisis que podemos hacer. Creo que esos dos van a ser muy importantes en los próximos años.

Como se ha mencionado anteriormente, Vittorio Sommella también apoyó firmemente esta tesis: «¡Ya estamos en una fase de evolución! Cuando un modelo se vuelve relevante, ya necesita una evolución. Y la evolución consistirá en prestar más atención al factor humano. El PMP no debe convertirse en un mero eslogan para reunir a una comunidad de individuos, sino en un motor que haga que las empresas actúen para forjar un futuro mejor (y no sólo para crear beneficios económicos). Las empresas con fines específicos pueden unir fuerzas y crear sinergias para perseguir y hacer realidad visiones comunes dentro de los ecosistemas interactivos. Yo diría que esto tiene que empezar con las personas, idealmente creando mecanismos para entender cómo utilizar la abundancia del mundo. Así que, tal vez, la evolución pueda empezar desde las escuelas, desde los niños como personas clave para impulsar el cambio, ya que es fundamental empezar desde abajo, desde las start-ups y los emprendedores».

En la misma línea están las opiniones de otros muchos miembros influyentes de la comunidad, como Francesco Derchi y Luca Leonardini. Corina Almagro, a pesar de considerar que es muy difícil hacer predicciones, afirma que las organizaciones impulsadas por el propósito surgirán como realidades más significativas y fuertes. El apoyo de Matteo Pacini le añade el concepto de sostenibilidad: «los seres humanos quieren estar bien. A medida que nuestras necesidades básicas son satisfechas por la abundancia de bienes, surge la búsqueda de sentido. Así, si las empresas incluyen un propósito superior en su propuesta de valor, pueden crear (y luego extraer) un valor adicional para nosotros. Y dado que los propósitos elevados son masivos y universales, las empresas cooperarán con el fin que persiguen y acabarán generando ecosistemas impulsados por el propósito. Esto es paralelo e independiente del modelo ExO: es uno de los efectos de la abundancia en la sociedad. El modelo ExO, en cambio, prescribe cómo aprovechar esa abundancia para generar el máximo valor. En cuanto a la evolución del modelo ExO, creo que la sostenibilidad es la clave. Ser exponencial es poderoso e inteligente. Ser propositivo es bueno y atractivo. Pero ser sostenible es inevitable, para todos nosotros. Deberíamos incluirla en todos nuestros modelos como una restricción necesaria a respetar».

Hacia los ecosistemas con fines específicos

En marzo de 2021, el CEO de Microsoft, Satya Nadella, escribió una carta a los empleados: «Es en tiempos de gran perturbación e incertidumbre cuando nuestra capacidad para permanecer arraigados en nuestro sentido de propósito y mantenernos fieles a nuestra identidad es de suma importancia.» El propósito nunca ha sido más urgente que ahora, ante una pandemia imprevisible en la que los estándares de atención evolucionan por momentos y los héroes de la atención sanitaria cotidiana representan nuestra mejor esperanza. Pregúntese: hacia dónde conduce su propósito en este momento de necesidad (Harvard Business Review; Scott Goodson, Ali Demos y Charles Dhanaraj, 2021).

Comenzar con un propósito se está convirtiendo en una prerrogativa de muchas empresas, pero muchos autores han introducido el tema. Se hace evidente la evolución hacia un sistema económico y una sociedad con propósito.

Simon Sinek, en «Starting from a why», sostiene que sólo unas pocas empresas o personas pueden articular claramente por qué hacen lo que hacen. No se trata de cómo dirigir un negocio rentable, sino del propósito. pregunta Sinek: ¿Por qué existe su empresa? ¿Por qué te levantas por la mañana? ¿Y por qué debería importarle a alguien? (Simon Sinek, 2009)

Gene Corfield, de HBR (Harvard Business Reviews), sostiene que el propósito puede considerarse en tres niveles diferentes:

1. Gran propósito Propósito. Es describe el papel de la empresa en el mundo, esto se debe a que el propósito de la empresa galvaniza mejor a los clientes cuando el propósito declarado refleja lo que la empresa comparte con ellos, no sólo lo que la empresa hace por ellos.

2. Media propósito Propósito. Es describe su papel en la vida de los clientes. Las empresas con una sola marca pueden optar por que el propósito de la empresa y el de la marca sean lo mismo. O pueden optar por tener propósitos de empresa y de marca separados, especialmente si tienen varias divisiones que atienden a diferentes necesidades de los clientes.

3. Propósito de la pequeña empresa . A pesar de su nombre, el propósito de la pequeña empresa es, con mucho, el que más influye en el rendimiento empresarial y el liderazgo en el mercado. Los propósitos del cliente son todas las intenciones, necesidades, preguntas o resultados deseados que podrían obligar a un cliente a relacionarse con su empresa.

Estas múltiples necesidades constituyen la cartera de objetivos del cliente (Harvard Business Review, Gene Cornfield, 2021).

Francisco Palao reconoció la necesidad de posicionar «el Propósito» como el propio motor para guiar a la sociedad, a las personas y a las organizaciones en esta nueva era económica y social de creación de impacto. En particular, describió cómo algunas organizaciones exponenciales se están convirtiendo en ecosistemas impulsados por el propósito en su artículo
«

Las industrias crean escasez, el propósito crea abundancia

«.
(Palao, Purpose Alliance, 2021)

Para convertir una idea en una iniciativa significativa e impactante, la alineación de los valores personales y el Propósito de la organización entre todas las partes interesadas, se convierte en un elemento clave indiscutible para la creación de una organización moderna y una sociedad mejor. En un empeño tan grande, resulta crucial la adquisición de una mentalidad específica que dé lugar a la adopción de principios clave como la exploración, el aprendizaje continuo, la contribución y la conexión con la abundancia. Esta perspectiva, combinada con la urgente necesidad de encontrar soluciones adecuadas y eficaces a los problemas globales (como el Covid-19) dio lugar a un nuevo ecosistema significativo construido en torno al mismo propósito: «capacitar a personas extraordinarias para crear un futuro mejor».

El inicio y la evolución de un nuevo modelo -iniciado y marcado por la visión de Francisco Palao con las aportaciones de 150 colaboradores de todo el mundo- dieron lugar al
Propósito Metodología de la plataforma de lanzamiento
.

El Purpose Launchpad es una mentalidad, una metametodología y un marco para transformar las ideas en fase inicial en organizaciones sostenibles impulsadas por un propósito. Se creó para hacer evolucionar a las personas y capacitarlas para crear el futuro y tener un impacto. Una verdadera metodología de código abierto, el PLM encuentra sus fundamentos en diferentes métodos y marcos (Desde Lean Startup, Modelo ExO, Scrum, y Agile por nombrar algunos). «Ahora, mientras nos encontramos en la elaboración de este renovado y cambiante entorno, puede ser el momento de abrazar la disrupción, y cambiar como elementos esenciales de una sociedad más justa y equilibrada en la que las comunidades, las organizaciones y los gobiernos se mueven en sinergia dentro de ecosistemas impulsados por el propósito de crear nuevos mecanismos económicos y sociales guiados por los principios de la transparencia sobre el control, la colaboración sobre la competencia, la contribución sobre el trabajo, las personas sobre las organizaciones y el impacto sobre los meros beneficios económicos» (Vittorio Sommella).